E.P.D ou Ranking

Ranking ou E.P.D

En provenance de Etats-Unis, le ranking, est une pratique managériale qui tend à évaluer puis classer les collaborateurs afin " d'éliminer " les moins performants. Quelques tribunaux se sont déjà prononcés sur la licéité de ce procédé. Parce que dans certaines firmes, l'augmentation ininterrompue des performances devient " la " règle, le " ranking " en devient l'instrument de mesure.
A partir des entretiens annuels d'évaluation, les managers doivent classer leurs collaborateurs en plusieurs catégories. Pour ce faire, plusieurs données peuvent être utilisées, dont les résultats desdits entretiens.
Si l'on met en exergue les catégories les plus significatives, on retrouve toujours :
Les " hauts potentiels". Ce sont les collaborateurs les mieux notés, compte tenu des résultats extraordinaires qu'ils obtiennent en dépassant largement les objectifs fixés. De plus, leurs scores ont un impact significatif sur leurs équipes au sein de laquelle ils sont parfaitement intégrés ;
Les " médians ". Ceux-ci atteignent tout ou partie de leurs objectifs, sans pour autant les dépasser. De la même manière, leurs façons de travailler sont satisfaisantes et conformes aux attentes de leur hiérarchie ;
Les " faibles contributeurs ". Enfin, en bout de chaîne, se trouvent ceux dont la performance, le comportement et l'incidence sur le résultat de l'équipe ne sont pas satisfaisants.

Certaines entreprises auraient exigé de leur management que la catégorie des " faibles contributeurs " corresponde au moins à un pourcentage de 4 à 6 % des effectifs qu'il gère, pour imposer un jugement sur les salariés. Toute la difficulté réside dans l'identification des intéressés.

Pour ce faire, certaines procédures internes d'entreprise décrivent les signes extérieurs qui les caractérisent.
" Ils " :
- ne respectent pas les délais ;
- ne s'impliquent pas ;
- s'absentent souvent ;
- font l'objet de réclamations ;
- effectuent un travail qui est souvent à reprendre ;
- résistent et se plaignent du management ;
- n'acceptent pas les conseils ;
- rejettent leurs responsabilités sur autrui ;
- ont une influence néfaste sur leurs équipes ;
- communiquent mal ;
- font preuve de mauvais esprit.
Le dispositif de " Low Performance Management " n'est donc pas illicite en soi.
Il peut même être utilisé par l'entreprise pour se préconstitué, le cas échéant, les motifs d'un licenciement sur la base des " insuffisances " constatées.

Encore faut-il se prévaloir de contre-performances reposant sur des éléments précis, objectifs et imputables au salarié à l'exclusion de toute cause imputable à sa santé, à l'entreprise ou à une conjoncture économique défavorable. Ce classement implique généralement le déclenchement du programme " Managing Low performance " aussi dénommé " procédure de mise en garde ".

Celle-ci se concrétise par plusieurs entrevues de cadrage pour fixer à chaque collaborateur concerné des objectifs d'amélioration de ses points faibles, et... lui indiquer le risque probable d'une " séparation ". Dans le cadre du programme dénommé " Managing Low performance ", trois phases sont prévues :

1ere phase : audit préalable permettant d'identifier le ou les problèmes avec le collaborateur, envisager les éventuelles causes étrangères, déterminer des objectifs précis, décliner un calendrier de leurs réalisations et fixer une période de test ou probatoire de 3 à 6 mois selon la gravité des insuffisances ou les responsabilités du salarié, le tout formalisé dans un document : le " plan d'amélioration " ;

2ème phase : déroulement du plan d'amélioration et période d'observation. Pendant la période de test, le collaborateur œuvre pour atteindre ses objectifs. Un " plan d'action correctif " peut permettre de les adapter - si nécessaires - en fonction de l'évolution de la situation. Cela est décidé à l'occasion d'entretiens intermédiaires (" revues ") ;

3ème phase : bilan et prise de décision en ce qui concerne la poursuite, la modification (rétrogradation) ou la rupture du contrat de travail au moyen d'un licenciement.

A l'occasion de ce processus, le salarié est averti des risques encourus si aucune amélioration n'est constatée. Il est souvent conseillé de documenter toutes les étapes du programme, et en particulier, de réaliser des comptes-rendus écrits des entretiens. La traçabilité du processus suivi apparaît essentielle. Aussi, l'élimination des " maillons faibles " se positionne telle dans le cadre d'un processus de licenciement pour insuffisance professionnelle.

Pour le tribunal de Grenoble, " le classement des salariés en cinq catégories a pour but de déterminer leur performance individuelle, qui est appréciée par rapport aux performances réalisées par les salariés exerçant une fonction comparable.

Si le classement d'un salarié au niveau PRB1 implique le déclenchement du programme " Managing Low Performance ", ce programme a pour objectif, non de marginaliser le salarié en cause, mais, au contraire, de lui permettre de se remettre à niveau en suivant les trois phases prévues, à savoir le plan d'amélioration, le plan d'action correctif et une période probatoire de trois mois.

Ainsi, ce dispositif s'inscrit, non dans une logique disciplinaire, mais dans une optique d'adaptation permanente du personnel aux exigences de l'entreprise, par la formation. " " Pour ce qui est du licenciement, si les pièces du dossier décrivant le management des PRB1 mentionnent bien à l'issue du processus du Low Performance Management la possibilité de sanctions pouvant aller jusqu'au licenciement, cette issue n'est qu'une éventualité. "

Les méthodes de gestion des faibles contributeurs ne semblent donc pas condamnées par les juges. Encore faut-il que la règle du jeu fixée par l'entreprise soit respectée par le management.

Ainsi, a pu être condamné pour licenciement abusif l'employeur qui, après avoir mis en garde un salarié contre l'insuffisance de ses résultats et lui avoir accordé un délai de quatre mois pour améliorer ses performances, met fin à son contrat de travail au bout de trois mois seulement, et sans lui permettre de terminer sa période de quatre mois.

Aucun motif spécifique expliquant cet " empressement " n'était invoqué par l'entreprise - si ce n'est l'absence de redressement des résultats par l'intéressé au cours de la période de mise en garde.

Dès lors qu'il a accordé au salarié un délai minimum pour améliorer ses performances, l'employeur est en effet tenu d'en attendre l'expiration avant de prendre une décision sur l'avenir professionnel de l'intéressé.

Attention une telle pratique utilisée par un management non formé peut s'avérer dangereuse.

D'après la jurisprudence peuvent constituer un harcèlement moral les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique dès lors qu'elles se manifestent pour un salarié déterminé par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet d'entraîner une dégradation des conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel .

Dans ce cas il s'agissait d'un directeur de l'établissement qui soumettait ses salariés à une pression continuelle, des reproches incessants, des ordres et contre-ordres dans l'intention de diviser l'équipe, se traduisant, en ce qui concerne l'opprimé par sa mise à l'écart, un mépris affiché à son égard, une absence de dialogue caractérisée par une communication par l'intermédiaire d'un tableau, et ayant entraîné un état très dépressif.

Est-il possible de contester une évaluation ?

A aucun moment la loi n'impose que l'évaluation soit revêtue de la signature du salarié. En pratique le document est souvent signé pour établir l'accord de ce dernier.

Cette pratique ne résout pas pour autant un éventuel différend entre les intéressés, révélé par le refus de signer le procès-verbal d'entretien d'évaluation.

Aussi, est-il conseillé de prévoir une voie de recours lors d'une évaluation contestée. Ce recours interne à l'entreprise peut permettre une révision de l'évaluation par le supérieur de l'évaluateur dans un délai précis.

Au-delà du délai fixé par la direction pour ce recours l'évaluation peut être présumée " acceptée ", sous réserve que le salarié en soit informé préalablement.

Sylvain Niel, Avocat conseil en droit social, Fidal




De L'évaluation Individuelle à la Souffrance


Christian du Tertre, professeur de sciences économiques à l'université Paris-Diderot et directeur scientifique d'Atemis Santé & Travail n° 071 - juillet 2010 .

En occultant la dimension coopérative du travail, pourtant essentielle, l'évaluation individuelle des performances isole les salariés face aux difficultés qu'ils rencontrent, menace leur santé et nuit à l'efficacité des organisations.

La notion d'évaluation individuelle des performances tend aujourd'hui à s'imposer au sein des entreprises, dans le privé comme dans le public.
Cette démarche est généralement défendue par ses promoteurs sur la base de deux arguments: l'importance de la reconnaissance de résultats rapportés à l'engagement individuel de chaque salarié; la nécessité de mettre en œuvre des dispositifs d'incitation individuelle, afin de soutenir la mobilisation subjective des salariés dans la perspective de faire progresser les objectifs de l'organisation.
Il s'agit, alors, d'adosser l'évaluation de chaque salarié, exprimée par le responsable hiérarchique lors d'un entretien individuel, à des primes ou des possibilités de promotion. Cette approche prétend ainsi articuler reconnaissance des individus et dynamique de performance, en promouvant les salariés les plus "performants".
De profondes mutations
En réalité, cette démarche a des effets délétères tant sur la santé des salariés que sur la dynamique des organisations, y compris sur leur performance. Cela tient, pour l'essentiel, à une absence de reconnaissance des conditions réelles dans lesquelles s'exerce le travail, à une sous-estimation des enjeux liés à la coopération, à un isolement progressif des salariés et à une perte de sens du travail.
De fait, l'évaluation individuelle des performances s'intègre dans un contexte particulier, caractérisé par de profondes mutations du travail en tant qu'activité créatrice de valeur. Mutations qu'il est nécessaire de détailler, afin de saisir les enjeux de santé liés à l'évaluation individuelle.
Ces vingt dernières années, les économies des pays développés ont connu trois changements structurels majeurs: le basculement d'une économie fondée sur des activités manufacturières vers une autre, fondée sur des activités de service; l'émergence de nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC); le caractère de plus en plus immatériel - c'est-à-dire non mesurable ou non dénombrable - des résultats attendus de la production comme des ressources sollicitées pour sa réalisation.
Ces changements se sont traduits notamment par une généralisation de la relation de service, y compris au sein des entreprises industrielles, voire entre les salariés d'une même entreprise.
Dans cette relation, prestataires et bénéficiaires coproduisent le service.
Le caractère incertain de la production et l'écart entre le prescrit et le réel deviennent prédominants.
La qualité de la coopération entre les acteurs apparaît dès lors comme une ressource décisive pour surmonter ces aléas et cet écart.
Et la mobilisation de la subjectivité des salariés devient une condition essentielle de la performance.
L'essor des NTIC s'est accompagné d'une augmentation du nombre d'informations à prendre en compte dans le travail et du temps consacré à la sélection des plus pertinentes, ainsi que d'une pression temporelle accrue du fait de l'injonction de répondre en "temps réel" aux sollicitations des partenaires.
L'usage de ces nouvelles technologies tend également à réduire les échanges directs entre collègues, les réunions de délibération ou les occasions d'échanges informels. Loin de conforter les salariés dans leur capacité à coopérer, elles ont tendance à les isoler face à leur écran.
Les équipements nomades (téléphones et ordinateurs portables) contribuent, quant à eux, à réduire la césure entre temps de travail et temps hors travail, accroissant la charge assumée en dehors du site, rendant le travail encore plus "invisible" qu'auparavant.
Enfin, la dimension de plus en plus immatérielle des ressources mobilisées (compétences, confiance, plasticité de l'organisation) et des résultats attendus (pertinence d'un conseil, fiabilité d'un dispositif, esthétique d'un objet…) déstabilise les approches gestionnaires issues de l'expérience industrielle.
Tout ne peut plus être mesuré.
De la mesure, adossée à des "étalons", on passe à l'évaluation, fondée sur des jugements de "valeur".
Ainsi, l'évaluation individuelle réalisée par le supérieur hiérarchique présuppose trois phénomènes: la capacité d'attribuer des résultats à une personne; la possibilité de lier intrinsèquement les efforts et les effets; la neutralité de la qualité du management vis-à-vis de ces résultats.
Or toutes les enquêtes sur les situations de travail réalisées au sein d'organisations - qu'elles proviennent d'ergonomes, de psycho dynamiciens du travail, de sociologues ou d'économistes - font apparaître que les résultats sont toujours le fruit de coopérations entre salariés, ou entre salariés et responsables hiérarchiques, ou encore entre salariés et bénéficiaires des services.
Cela tient, comme écrit plus haut, aux formes contemporaines de création de la valeur et à l'écart particulièrement important entre le prescrit et le réel auxquels les salariés sont amenés à faire face.
Vouloir individualiser l'attribution d'un résultat va à l'encontre de l'engagement des salariés dans les processus de coopération et de la reconnaissance du travail réel.
Les salariés savent aussi d'expérience que, dans l'économie contemporaine marquée par ses dimensions immatérielles, les effets ne sont jamais proportionnels aux efforts, le travail en tant qu'activité restant largement "invisible".
L'évaluation individuelle, loin d'engager un processus de reconnaissance, provoque donc un déni du réel qui, associé à l'isolement grandissant auquel sont confrontés les salariés, conduit à la dégradation de leur santé physiologique ou mentale.
Valoriser la coopération
Les logiques d'incitation individuelle, de leur côté, vont conduire à une mise en concurrence des salariés et à des effets pervers concernant la dimension collective du travail, en sapant la confiance nécessaire à toute coopération.
En fondant l'évaluation sur les objectifs prescrits et l'adéquation des résultats à ces derniers, la démarche incite à la "grève du zèle".
Les salariés se focalisent sur ce qui sera immédiatement identifiable par la hiérarchie, au détriment de la "portée stratégique" de la coopération, c'est-à-dire de la finalité du travail, de sa qualité, des ressources qu'il crée.
Cette dynamique sape le sens du travail et la contribution volontaire des salariés à la coopération en tant que capacité collective à prendre en charge les événements.
C'est pourquoi cette mise en compétition des salariés se retourne, in fine, contre la performance de l'organisation.
Sortir de ces impasses nécessite de revenir au réel du travail, à l'évaluation, non pas des résultats, mais des formes de coopération: leurs réussites comme leurs difficultés, voire leurs échecs.
Cette démarche alternative exige de nouveaux dispositifs mobilisant des acteurs tiers, non inscrits dans la responsabilité hiérarchique des collectifs de travail évalués.
En favorisant la reconnaissance du travail dans sa dimension coopérative, l'évaluation deviendrait un levier pour prévenir les atteintes à la santé au travail et contribuerait à la performance de l'organisation.
Elle permettrait d'associer l'individuel et le collectif.
Article issu du dossier Pour une gestion plus humaine des ressources

Christian du Tertre, professeur de sciences économiques à l'université Paris-Diderot et directeur scientifique d'Atemis
Santé & Travail n° 071 - juillet 2010.





Les Objectifs Professionels en droit du Travail


Par Maître Patrick BRABANT | 07-11-2011 Source JURITRAVAIL.

Le contrat de travail impose au salarié de fournir une prestation de travail qui est la contrepartie du salaire. L'employeur se doit de préciser ses attentes par la formulation d'objectifs professionnels plus précis lorsque apparaissent des situations nouvelles et évolutives qui ne pouvaient pas être prévues au moment même de la conclusion du contrat de travail.
Ces objectifs professionnels peuvent se présenter sous la forme d'une clause d'objectifs. Les objectifs peuvent être définis unilatéralement par l'employeur dans le cadre de son pouvoir de direction.
L'accord du salarié n'est pas nécessaire.

En cas de conflit, le juge vérifiera le caractère raisonnable de l'objectif.Même lorsque les objectifs ont été acceptés, le juge conserve la possibilité de vérifier que le salarié, abusé, n'a pas, à tort, laissé placer la barre trop haute.
Le juge doit s'assurer que les objectifs assignés sont réalisables qu'il y ait ou non acceptation du salarié. Le salarié a la possibilité de faire valoir que la médiocrité de ses résultats s'expliquait par une conjoncture étrangère à son activité personnelle, ses performances médiocres étant les mêmes que celles de ses collègues logés à la même enseigne, ou bien qu'une décision de la direction commerciale sur laquelle il n'avait aucune prise avait sérieusement obéré sa réussite. La clause d'objectifs vise le plus souvent un chiffre d'affaire à réaliser.

Cette clause constitue un mode normal de stimulation des commerciaux et permet de mesurer leurs performances. C'est à l'employeur qu'il appartient d'apprécier les capacités professionnelles du salarié. Le juge n'a pas à fixer lui-même des objectifs.

Dans le cas où les objectifs professionnels ont fait l'objet d'une convention ou d'un avenant au contrat de travail, les prérogatives du juge consiste à évaluer leur caractère raisonnable et à vérifier que le salarié n'a pas été mis hors d'état de les respecter par des circonstances extérieures. La cour de cassation affirme clairement que le juge doit utiliser son pouvoir d'appréciation afin d'établir que l'insuffisance de résultats est bien exclusivement imputable au salarié.


En outre l'insuffisance de résultats ne peut en soit constituer un cause de licenciement. Ce que les juges doivent rechercher, c'est si le fait de ne pas avoir atteint les résultats était lié à une insuffisance professionnelle, ou à une faute imputable au salarié.
Si l'employeur se place, à tort, sur le terrain du licenciement disciplinaire il n'aura pas gains de cause car l'insuffisance de résultats n'est pas en soi une faute, ce qui est une faute c'est le comportement ou l'attitude délibérément négligente du salarié qui a conduit à cette insuffisance de résultats. C'est cette attitude fautive qui pourra donner lieu à une sanction.
L'appréciation des aptitudes professionnelles et de l'adaptation à l'emploi relève du pouvoir patronal. La cause réelle et sérieuse de licenciement n'est retenue que lorsque l'employeur est en mesure de démontrer que le manque de résultats est lié au comportement du salarié. Ainsi, le licenciement est justifié lorsqu'il est constaté un manque de méthode de travail, clients non suivis, tournées mal organisées et une attitude négative à l'égard de l'organisation employeuse aboutissant à ce que les objectifs ne soient pas suffisamment réalisés.
Le licenciement pour cause réelle et sérieuse est également justifié lorsque l'insuffisance de résultats procède d'une faute imputable au salarié.

L'employeur ne dispose pas pour autant d'un pouvoir discrétionnaire. L'incompétence reprochés et autres griefs doivent reposer sur des faits objectifs concrets et matériellement vérifiables et ne saurait relever de la pure subjectivité. Ces faits doivent être démontrés. Différentes méthodes sont utilisées par l'employeur pour apprécier les aptitudes professionnelles d'un salarié. Les grilles d'appréciation prennent en compte des critères sur lesquels il est possible de mesurer l'adéquation des aptitudes professionnelles d'un salarié aux exigences de son poste. L'appréciation découle des définitions de fonctions où son identifiées les missions principales de l'emploi.
Il existe aussi l'entretien annuel.
Lors de ces entretiens le salarié est évalué par son supérieur hiérarchique en fonction de ses performances, de ses compétences, de son comportement. La notation est normalement réalisée après une évaluation classique. La possibilité donnée à l'employeur de fixer le contenu du travail à réaliser, de définir des objectifs, est assortie de façon corrélative de prérogatives réservées pour juger de la prestation fournie et apprécier les résultats.
L'une et l'autre sont inhérentes au pouvoir de direction de l'employeur. L'appréciation des aptitudes professionnelles et de l'adaptation à l'emploi relèvent du pouvoir patronal.
Il appartient en effet à l'employeur d'apprécier les capacités professionnelles de son salarié. Le jugement de l'employeur sur la qualité du travail n'est soumis à aucune exigence de forme ou de procédure. L'appréciation des résultats professionnels n'est d'ailleurs pas même obligatoire. Il faut donc examiner s'il existe ou non dans l'entreprise des procédures d'évaluation des aptitudes professionnelles.
Donc en charge de la gestion de son entreprise l'employeur exerce un pouvoir de direction garantissant la bonne marche de l'organisation. Ce pouvoir de direction en matière de gestion de l'entreprise lui est également reconnu en matière de gestion du personnel.
Ce pouvoir implique donc le droit pour l'employeur de choisir ses collaborateurs, de définir leurs fonctions et attributions, d'orienter leur action et au final de juger par lui même des résultats professionnels de ses salariés c'est à dire, leurs performances mais aussi, le cas échéant, leurs insuffisances. Mais ce pouvoir de direction et ses droits de l'employeur s'exercent librement sous réserve du respect des lois et règlements.





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